Gekoppelt durch die zum Teil divergierenden Interessenslagen der Entscheidungsträger, entwickelte sich ein rechtes Vakuum an Regelung und Kontrolle der Handlungen des Untersystems. Die Unternehmensspitze und Schlüsselpositionen der US Corp waren mit deutschstämmigem Personalbestand zum Teil aus der lokalen Obergesellschaft besetzt.
Im Geschehen von zwei Jahren kam es zu einer Personalwechsel, die die 'hire-and-fire' Praktiken, die man andernfalls amerikanisch geführten Firmen nachsagt, in den Schatten stellt. Außerdem wurden Isolierungstendenzen (die von der AG entsandten Angestellte eingeschlossen) der US-Corp wahrnehmbar, die dienend für das in der AG vorgefundene bundesweite Vorrangsdenken war. Separationstendenzen, nationales Prioritätsdenken, Ermangelung an Betreuung und Einfühlungsvermögen für die Gegebenheiten des Subsystems und das Ausnützen des Steuerungs- und Kontrollvakuums von der US Corp führte zum distinguierendem Driften beider Unternehmungen, mangelnde Absprache der Tätigkeiten des Subsystems (inwendig-außen) und mangelnde Zusammenwirkung beider Unternehmungen.
Das hohe technologische Niveau der vertriebenen Fabrikate bedingt ausgiebige Know-how-Unterstützung von des Geschäftsbereichs. Aus diesem Anlasse sind unterschiedliche Ingenieure auf Jahre hinaus zur US Corp entsandt worden, die zusätzlich zu dem Know-how-Transfer auch verfügende Aufgaben wahrzunehmen hatten. Auf die Annahme eines besonderen Fertigkeiten- und Persönlichkeitsprofils entsandter Arbeitnehmer wurde weiter oben eingegangen.
Die Erfahrung der letzten Jahre ermessen eine gewollte, und ungewollte, Monopolisierung des Know-hows durch die entsandten Arbeitnehmer. Zum einen lassen sich durch die Bewahrung des Know-how-Monopols einseitige, professionelle Bestrebungen Nachdruck verleihen; zum anderen sind die entsandten Arbeitnehmer so sehr im Tagesgeschäft gebunden, dass die Übermittlung des Know-hows stark geschrumpft bleibt.
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