Die strukturelle Integration des Marketing
in die Unternehmenssorganisation
Ein stimmig marktorientiertes Handeln setzt in arbeitsteilig organisierten Firmen voraus, daß die sales spezifischen Funktionen, bspw. Marktforschung, Elaboraterfindung, Preisausprägung, Verkauf usw., in einer Marketingabteilung aggregiert werden. Dieses ist eine Bedingung für die optimale Inanspruchnahme der einzelnen Marketinginstrumente. Bei dem nicht-eingebauten Marketing wirken die einzelnen Abteilungen mehr oder minder abgekapselt ohne eine befriedigende mutualee Koordination, auf den Kundenstamm ein.
Die Abteilungen konzentrieren sich meist auf auf eigene Aufgabenbereichsziele, welche mit dem Marketingkonzept in Zwistigkeit stehen können. Erst mithilfe des eingebetteten Marketings läßt sich eine aufmerksame und zugkräftige Kombination der Marketingtätigkeiten erreichen. Während im Vorhinein diverse Instanzen für verschiedene Marketingtätigkeiten zuständig waren, ist nunmehrig eine Gruppierung der Befugnis in einer Hand (Marketingdirektor) gewährleistet. Das erhöht die Qualität und Intensität der Aufgaben ausführung.
Abgesehen von der Koordination innerhalb der Marketingabteilung muß es nicht zuletzt zu einer konstruktiven Gemeinschaftsarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsteilbereichen der Unternehmung (Einkauf, Fabrikation, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine essentielle Vorbedingung diesbezüglich liegt darin, daß man dem Marketingmanager zumindest den gleichen Stellenwert in der Firmenhierarchie einräumt z. B. den Führungskräften der anderen Funktionssektoren.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — bspw. wie es in der Praxis zuweilen anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüberliegend der Einordnung als Linieninstanz und beeinträchtigt die Abstimmung der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptaufgaben. Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag alleinig als Vorstadium zu einer durchschlagenden Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll nicht verkannt werden, daß selbst eine hierarchische Parität des Marketingmanagers mit den Leitern der anderen Firmensektoren noch nicht optimal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den restlichen Funktionsbereichen können üblich Zielkonflikte in Erscheinung treten.
Ein stimmig marktorientiertes Handeln setzt in arbeitsteilig organisierten Firmen voraus, daß die sales spezifischen Funktionen, bspw. Marktforschung, Elaboraterfindung, Preisausprägung, Verkauf usw., in einer Marketingabteilung aggregiert werden. Dieses ist eine Bedingung für die optimale Inanspruchnahme der einzelnen Marketinginstrumente. Bei dem nicht-eingebauten Marketing wirken die einzelnen Abteilungen mehr oder minder abgekapselt ohne eine befriedigende mutualee Koordination, auf den Kundenstamm ein.
Die Abteilungen konzentrieren sich meist auf auf eigene Aufgabenbereichsziele, welche mit dem Marketingkonzept in Zwistigkeit stehen können. Erst mithilfe des eingebetteten Marketings läßt sich eine aufmerksame und zugkräftige Kombination der Marketingtätigkeiten erreichen. Während im Vorhinein diverse Instanzen für verschiedene Marketingtätigkeiten zuständig waren, ist nunmehrig eine Gruppierung der Befugnis in einer Hand (Marketingdirektor) gewährleistet. Das erhöht die Qualität und Intensität der Aufgaben ausführung.
Abgesehen von der Koordination innerhalb der Marketingabteilung muß es nicht zuletzt zu einer konstruktiven Gemeinschaftsarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsteilbereichen der Unternehmung (Einkauf, Fabrikation, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine essentielle Vorbedingung diesbezüglich liegt darin, daß man dem Marketingmanager zumindest den gleichen Stellenwert in der Firmenhierarchie einräumt z. B. den Führungskräften der anderen Funktionssektoren.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — bspw. wie es in der Praxis zuweilen anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüberliegend der Einordnung als Linieninstanz und beeinträchtigt die Abstimmung der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptaufgaben. Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag alleinig als Vorstadium zu einer durchschlagenden Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll nicht verkannt werden, daß selbst eine hierarchische Parität des Marketingmanagers mit den Leitern der anderen Firmensektoren noch nicht optimal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den restlichen Funktionsbereichen können üblich Zielkonflikte in Erscheinung treten.
