Die strukturelle Eingliederung des Marketing
in die Betriebssorganisation
Ein zielgerichtet marktorientiertes Handhaben setzt in arbeitsteilig operierenden Unternehmungen voraus, daß die sales charakteristischen Funktionen, etwa Marktforschung, Fabrikatentfaltung, Preisformgebung, Absatz usw., in einer Marketingabteilung zusammengestellt werden. Dies ist eine Kondition für die ideale Inanspruchnahme der einzelnen Marketinginstrumente. Bei dem nicht-eingebauten Marketing arbeiten die einzelnen Abteilungen mehr oder minder abseits, ohne eine zufriedenstellende wechselseitige Angleichung, auf den Abnehmer ein.
Die Abteilungen fokussieren meist auf eigene Aufgabenbereichsziele, die mit dem Marketingkonzept in Zwistigkeit stehen mögen. Erst mithilfe des eingebetteten Marketings läßt sich eine konzentrierte und wirksame Komposition der Marketingtätigkeiten erreichen. Während vorher viele Instanzen für verschiedenartige Marketingtätigkeiten zuständig waren, ist nunmehr eine Bündelung der Verantwortung in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Dies erhöht die Konsistenz und Intensität der Aufgaben vollendung.
Zusätzlich zu der Koordinierung innerhalb der Marketingabteilung muß es außerdem zu einer konstruktiven Gruppenarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsbereichen der Firma (Einkauf, Erzeugung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine ausschlaggebende Voraussetzung zu diesem Thema liegt darin, daß man dem Marketingdirektor minimal den gleichen Stellenwert in der Betriebshierarchie einräumt beispielsweise den Führungskräften der anderen Funktionsdepartments.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — zum Beispiel wie es in der Realität ab und zu anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüber der Klassifizierung als Linieninstanz und verkompliziert die Koordinierung der Marketingaktivitäten mit den anderen Hauptfunktionen. Die Marketingabteilung als Stabsstelle kann einzig als Vorstufe zu einer wirkungsvollen Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll keinesfalls falsch interpretiert werden, daß selbst eine hierarchische Parität des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Betriebsgebiete noch nicht perfekt zu sein braucht. Unter Marketing und den restlichen Funktionsgebieten können üblich Zielkonflikte entstehen.
Ein zielgerichtet marktorientiertes Handhaben setzt in arbeitsteilig operierenden Unternehmungen voraus, daß die sales charakteristischen Funktionen, etwa Marktforschung, Fabrikatentfaltung, Preisformgebung, Absatz usw., in einer Marketingabteilung zusammengestellt werden. Dies ist eine Kondition für die ideale Inanspruchnahme der einzelnen Marketinginstrumente. Bei dem nicht-eingebauten Marketing arbeiten die einzelnen Abteilungen mehr oder minder abseits, ohne eine zufriedenstellende wechselseitige Angleichung, auf den Abnehmer ein.
Die Abteilungen fokussieren meist auf eigene Aufgabenbereichsziele, die mit dem Marketingkonzept in Zwistigkeit stehen mögen. Erst mithilfe des eingebetteten Marketings läßt sich eine konzentrierte und wirksame Komposition der Marketingtätigkeiten erreichen. Während vorher viele Instanzen für verschiedenartige Marketingtätigkeiten zuständig waren, ist nunmehr eine Bündelung der Verantwortung in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Dies erhöht die Konsistenz und Intensität der Aufgaben vollendung.
Zusätzlich zu der Koordinierung innerhalb der Marketingabteilung muß es außerdem zu einer konstruktiven Gruppenarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsbereichen der Firma (Einkauf, Erzeugung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine ausschlaggebende Voraussetzung zu diesem Thema liegt darin, daß man dem Marketingdirektor minimal den gleichen Stellenwert in der Betriebshierarchie einräumt beispielsweise den Führungskräften der anderen Funktionsdepartments.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — zum Beispiel wie es in der Realität ab und zu anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüber der Klassifizierung als Linieninstanz und verkompliziert die Koordinierung der Marketingaktivitäten mit den anderen Hauptfunktionen. Die Marketingabteilung als Stabsstelle kann einzig als Vorstufe zu einer wirkungsvollen Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll keinesfalls falsch interpretiert werden, daß selbst eine hierarchische Parität des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Betriebsgebiete noch nicht perfekt zu sein braucht. Unter Marketing und den restlichen Funktionsgebieten können üblich Zielkonflikte entstehen.
