Die strukturelle Einbeziehung des Marketing
in die Firmensorganisation
Ein resolut marktorientiertes Handeln setzt in arbeitsteilig operierenden Firmen voraus, daß die verkauf charakteristischen Funktionen, zum Beispiel Marktforschung, Artikelentstehung, Preisgestaltung, Vertrieb usw., in einer Marketingabteilung gegliedert werden. Dies ist eine Voraussetzung für die perfekte Indienstnahme der einzelnen Marketingmittel. Beim nicht-integrierten Marketing wirken die einzelnen Abteilungen mehr oder minder isoliert ohne eine zufriedenstellende beiderseitige Konvergenz, auf den Kundenkreis ein.
Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Tätigkeitsgebietsziele, die mit dem Marketingkonzept in Kontroverse stehen können. Erst vermöge des integrierten Marketings läßt sich eine aufmerksame und durchschlagende Verknüpfung der Marketingtätigkeiten erlangen. Während zuvor mehrere Instanzen für unterschiedliche Marketingtätigkeiten zuständig waren, ist nun eine Bündelung der Zuständigkeit in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Dies erhöht die Form und Intensität der Aufgaben vollendung.
Benachbart der Abstimmung innerhalb der Marketingabteilung muß es des Weiteren zu einer aufbauenden Gemeinschaftsarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsdepartments der Firma (Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine wesentliche Vorbedingung diesbezüglich liegt darin, daß man dem Marketingdirektor wenigstens den gleichen Status in der Betriebshierarchie einräumt z. B. den Managern der anderen Funktionsdepartments.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Direktion — etwa wie es in der Praxis hin und wieder anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüber der Verortung als Linieninstanz und beeinträchtigt die Koordination der Marketingaktivitäten mit den anderen Hauptaufgaben. Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag allein als Vorstufe zu einer ökonomischen Marketingstruktur betrachtet werden.
Es soll keinesfalls missverstanden werden, daß selbst eine hierarchische Egalisierung des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Betriebssektoren noch nicht perfekt zu sein braucht. Unter Marketing und den anderen Funktionsgebieten können mehrheitlich Zielkonflikte hervortreten.
Ein resolut marktorientiertes Handeln setzt in arbeitsteilig operierenden Firmen voraus, daß die verkauf charakteristischen Funktionen, zum Beispiel Marktforschung, Artikelentstehung, Preisgestaltung, Vertrieb usw., in einer Marketingabteilung gegliedert werden. Dies ist eine Voraussetzung für die perfekte Indienstnahme der einzelnen Marketingmittel. Beim nicht-integrierten Marketing wirken die einzelnen Abteilungen mehr oder minder isoliert ohne eine zufriedenstellende beiderseitige Konvergenz, auf den Kundenkreis ein.
Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Tätigkeitsgebietsziele, die mit dem Marketingkonzept in Kontroverse stehen können. Erst vermöge des integrierten Marketings läßt sich eine aufmerksame und durchschlagende Verknüpfung der Marketingtätigkeiten erlangen. Während zuvor mehrere Instanzen für unterschiedliche Marketingtätigkeiten zuständig waren, ist nun eine Bündelung der Zuständigkeit in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Dies erhöht die Form und Intensität der Aufgaben vollendung.
Benachbart der Abstimmung innerhalb der Marketingabteilung muß es des Weiteren zu einer aufbauenden Gemeinschaftsarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsdepartments der Firma (Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine wesentliche Vorbedingung diesbezüglich liegt darin, daß man dem Marketingdirektor wenigstens den gleichen Status in der Betriebshierarchie einräumt z. B. den Managern der anderen Funktionsdepartments.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Direktion — etwa wie es in der Praxis hin und wieder anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüber der Verortung als Linieninstanz und beeinträchtigt die Koordination der Marketingaktivitäten mit den anderen Hauptaufgaben. Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag allein als Vorstufe zu einer ökonomischen Marketingstruktur betrachtet werden.
Es soll keinesfalls missverstanden werden, daß selbst eine hierarchische Egalisierung des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Betriebssektoren noch nicht perfekt zu sein braucht. Unter Marketing und den anderen Funktionsgebieten können mehrheitlich Zielkonflikte hervortreten.
