Die strukturelle Einbeziehung des Marketing in die Betriebssorganisation
Ein konsistent marktorientiertes Handeln setzt in arbeitsteilig wirkenden Unternehmen voraus, daß die absatz charakteristischen Funktionen, etwa Marktforschung, Produktentstehung, Preisausformung, Verkauf usw., in einer Marketingabteilung gegliedert werden. Dieses ist eine Bedingung für die ideale Verwendung der einzelnen Marketingtools. Beim nicht-eingebauten Marketing
wirken die einzelnen Abteilungen mehr oder geringer isoliert ohne eine genügende beiderseitige Angleichung, auf den Kundenstamm ein.
Die Abteilungen konzentrieren sich meist auf auf eigene Aufgabengebietsziele, welche mit dem Marketingkonzept in Kontroverse stehen können. Erst vermöge des integrierten Marketings läßt sich eine zusammengeballte und effiziente Verknüpfung der Marketingaktivitäten erlangen. Während vorab unterschiedliche Instanzen für vielfältige Marketingaktivitäten verantwortlich waren, ist nunmehrig eine Bündelung der Zuständigkeit in einer Hand (Marketingdirektor) gewährleistet. Dies erhöht die Form und Intensität der Aufgaben erledigung.
Neben der Koordinierung innerhalb der Marketingabteilung muß es im Übrigen zu einer aufbauenden Teamarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsgebieten der Organisation (Einkauf, Erzeugung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine wesentliche Vorbedingung diesbezüglich liegt darin, daß man dem Marketingdirektor wenigstens den gleichen Status in der Betriebshierarchie einräumt wie den Managern der anderen Funktionssektoren.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — z. B. wie es in der Praxis ab und an anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüber der Klassifikation als Linieninstanz und beeinträchtigt die Koordination der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptaufgaben. Die Marketingabteilung als Stabsstelle kann nur als Vorstufe zu einer effektiven Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll keinesfalls fehlgedeutet werden, daß selbst eine hierarchische Parität des Marketingmanagers mit den Leitern der anderen Unternehmensteilbereiche noch nicht bestmöglich zu sein braucht. Zwischen Marketing und den übrigen Funktionssektoren können gewöhnlich Zielkonflikte entstehen.
