Der Grundgedanke der Linien-Organisation
besteht darin, dass eine nachrangige Position jeweilig einzig von einer übergeordneten Arbeitsstelle (Maxime der Einheit der Auftragserteilung) Instruktionen erhält. Für die Aufgabenvollziehung des Produkt-Managers offenbaren sich diese Leitlinien des Einliniensystems als Behinderung, insofern sie zu der Besonderheit des Produkt-Managers als "Querschnittsregler" in Widerspruch stehen. Der Produkt-Manager muss
bekanntlich produktbezogene Tätigkeiten horizontal durch alle Routinensektoren der Firma koordinieren.
Wegen fehlender Linienbefugnis existieren dennoch für ihn rein formal keine unmittelbaren Einwirkungsoptionen auf die stimmigen Abteilungen. Das Produkt-Management als Linieninstanz der Marketinggeschäftsleitung stellt infolgedessen keine brauchbare Geflechtslösung dar, dessen ungeachtet sie in der Praxis oft anzutreffen ist.
Gleichfalls sehr oft findet sich in der Realität die strukturelle Integration des Produkt-Managements als Stabsarbeitsstelle der Marketingdirektion. Prägnant für Stabsstellen ist, dass ihnen eine Direktivberechtigung gegenüber Linienstellen fehlt. Ihre Funktion liegt darin, die verbundene Linienentität zu helfen und zu beraten. Ebendiese restriktiven Wirkungswege einer Stabsstelle sind mit den Routinen des Produkt-Managers nicht verträglich. Das Produkt-Management als Stabsposition der Marketinggeschäftsleitung stellt also keine verbesserte Aufbaulösung im Vergleich zu der Linienanordnung dar.
Die Anordnungsform einer Produkt-Leitposition als Spezialentität innerhalb des Marketingsektors ist ein Beispiel für eine „Mischorganisation"; in gewisser Weise gleichartig mit der Betätigungsweise einer Matrixstruktur. Man möchte sogar hier ganz bewusst die funktionsorientierte Marketinganordnung beibehalten. Vermittels der Produkt-Leitposition will man aber erreichen, dass sie ausgesprochen produkt orientiert ausgerichtet wird. Jedem Produkt-Manager ist in den Gruppen des Marketingbereichs ein Gesprächsteilnehmer angegliedert, denn die Marketing-Rollenbereiche sind adäquat dem Produkt-Management in Produktgruppen untergliedert.
Wegen fehlender Linienbefugnis existieren dennoch für ihn rein formal keine unmittelbaren Einwirkungsoptionen auf die stimmigen Abteilungen. Das Produkt-Management als Linieninstanz der Marketinggeschäftsleitung stellt infolgedessen keine brauchbare Geflechtslösung dar, dessen ungeachtet sie in der Praxis oft anzutreffen ist.
Gleichfalls sehr oft findet sich in der Realität die strukturelle Integration des Produkt-Managements als Stabsarbeitsstelle der Marketingdirektion. Prägnant für Stabsstellen ist, dass ihnen eine Direktivberechtigung gegenüber Linienstellen fehlt. Ihre Funktion liegt darin, die verbundene Linienentität zu helfen und zu beraten. Ebendiese restriktiven Wirkungswege einer Stabsstelle sind mit den Routinen des Produkt-Managers nicht verträglich. Das Produkt-Management als Stabsposition der Marketinggeschäftsleitung stellt also keine verbesserte Aufbaulösung im Vergleich zu der Linienanordnung dar.
Die Anordnungsform einer Produkt-Leitposition als Spezialentität innerhalb des Marketingsektors ist ein Beispiel für eine „Mischorganisation"; in gewisser Weise gleichartig mit der Betätigungsweise einer Matrixstruktur. Man möchte sogar hier ganz bewusst die funktionsorientierte Marketinganordnung beibehalten. Vermittels der Produkt-Leitposition will man aber erreichen, dass sie ausgesprochen produkt orientiert ausgerichtet wird. Jedem Produkt-Manager ist in den Gruppen des Marketingbereichs ein Gesprächsteilnehmer angegliedert, denn die Marketing-Rollenbereiche sind adäquat dem Produkt-Management in Produktgruppen untergliedert.
